Tình hình chung

Việt Nam hiện có hơn 5.000 làng nghề đang thu hút hơn 10 triệu lao động. Các cơ sở sản xuất trong các làng nghề chủ yếu tập trung trong các ngành thâm dụng lao động sản xuất các sản phẩm như dệt, may, gốm sứ, đồ gỗ, thêu, mây tre đan, sắt thép đơn giản, sơn mài… Phần lớn các cơ sở sản xuất trong làng nghề có quy mô nhỏ và rất nhỏ trong đó nhiều cơ sở có quy mô hộ gia đình. Một số cơ sở đã phát triển thành các doanh nghiệp có quy mô vừa và một số rất ít đã trở thành những doanh nghiệp lớn.

Khi quy mô sản xuất còn nhỏ, những kinh nghiệm quản lý rời rạc có thể còn tác dụng. Tuy nhiên, khi quy mô sản xuất tăng lên, số lượng lao động nhiều hơn, các cơ sở chuyển sang sản xuất những sản phẩm phức tạp hơn, có chất lượng cao hơn thì những kinh nghiệm quản lý trước đây không còn đủ cho các cơ sở. Các làng nghề vấp phải vấn đề khó khăn lựa chọn công cụ để quản trị, công cụ để cải tiến năng suất hiệu quả. Có làng nghề biết đến các công cụ quản trị, cải tiến rồi nhưng lại lúng túng trong việc áp dụng .

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp trong các làng nghề còn phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, thách thức mang tính đặc thù riêng. Điển hình là việc thiếu hụt lao động có tay nghề, có kỷ luật lao động và có tác phong lao động công nghiệp. Nhiều doanh nghiệp trong các làng nghề đang phải sử dụng lao động chưa qua đào tạo, một phần là lao động những lúc nông nhàn, không phải là lao động công nghiệp. Do vậy, trình độ, năng lực, kỹ năng và đặc biệt là thái độ, tính kỷ luật, sự cam kết của lao động trong các doanh nghiệp làng nghề thường ở mức rất thấp. Lao động trong nhiều doanh nghiệp ở các làng nghề thường xuyên thay đổi chỗ làm, tỷ lệ nhảy việc cao, không gắn bó lâu dài với các doanh nghiệp. Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc thay đổi, áp dụng những phương thức cải tiến mới như Kaizen khi những phương thức đó đòi hỏi phải có sự tham gia của người lao động, đòi hỏi sự cam kết cao của người lao động.

Chia sẻ của những Doanh nghiệp làng nghề trong hội thảo về Kaizen tại Đại học Ngoại thương

Sau khi nghe thuyết trình từ hai vị chuyên gia từ cả Nhật Bản và Việt Nam, các doanh nghiệp làng nghề cũng có một cái nhìn tổng quát hơn về Kaizen và những bước trong triển khai Kaizen. Các làng nghề có cơ hội để đưa ra những câu hỏi để giải đáp thắc mắc cũng như thu lại một số lời khuyên tư vấn từ chuyên gia.

Doanh nghiệp làng nghề Happiness, một trong các làng nghề về sản xuất đồ bàn ghế gỗ, bàn thờ , đưa ra những khó khăn tồn tại khi mong muốn áp dụng 5s vào xưởng sản xuất . “Thói quen của công nhân là rất khó thay đổi, với sự bất hợp tác của các công nhân, chúng tôi không thể nào tiến hành thực hiện cải tiến được . Đơn cử như việc anh em đã quen ngồi đất mà làm việc, giờ nếu bố trí ghế bàn, khu vực làm việc riêng thì chỉ một lúc sau mọi người lại dọn ra để đặt đồ xuống đất làm . Một số công nhân có thói quen nghỉ trưa ngay tại chỗ làm việc nữa, rất khó để nói họ thay đổi thói quen đó để đảm bảo tính quy chuẩn cho chỗ làm.” – doanh nghiệp chia sẻ.

Giải thích về vấn đề này , PGS.TSKH. Nguyễn Văn Minh – giảng viên Đại học Ngoại Thương kiêm Chuyên gia tư vấn về cải tiến cho rằng vấn đề nằm ở cả người lao động và người quản lý lao động. “5s là một công cụ hiệu quả, nghe có vẻ rất dễ làm, nhưng đấy là dễ với người Nhật. Sở dĩ bởi vậy vì người Nhật đã thấm nhuần với sự chỉnh chu, kỷ luật thông qua giáo dục và văn hóa tính đến hàng trăm năm rồi. Còn chúng ta phải nói rằng ý thức thực sự còn thua quá xa, để thực hiện được mới 3s đầu là cả một vấn đề” – vấn đề từ phía người lao động được nêu ra. Mặt khác, thầy cũng trình bày thẳng thắn rằng việc khó áp dụng công cụ cải tiến cũng đến từ phía của người quản lý : “Không thể nào ép nhân viên mình làm nếu như người quản lý không là một tấm gương. Anh muốn công nhân mình gọn gàng sạch sẽ và có ý thức thì chính anh phải là người có ý thức trước, muốn họ có thôi thúc để làm thì mình phải tự tay làm đầu tiên.” . Cho nên đáp án để giải bài toán trên là phải vừa kết hợp công cụ quản trị nhưng vừa phải nâng cao sự tự giác từ mọi cấp từ trên xuống trong doanh nghiệp.

Doanh nghiệp Hướng Mai cũng đặt ra câu hỏi cho mọi người trong phòng về phương pháp quản trị lao động một cách hiệu quả qua ví dụ của Happiness. Với những khó khăn tồn đọng bên trên không chỉ của riêng ai , các chuyên gia trong buổi hội thảo cũng đề ra phương pháp để quản lý thích hợp để các doanh nghiệp cùng tham khảo. Mong muốn thay đổi tập tính cố hữu cứng đầu của công nhân thì phải quản lý vừa kỷ luật lại vừa khích lệ. Chúng ta phải có các quy định rõ ràng , phê bình những nhân viên làm chưa tốt và khích lệ bằng cách trao thưởng hợp lý với những người làm tốt .

 Cần phải đề cập đến góc nhìn mới ở đây là : Kỷ luật nhưng phải có nhân văn, tất cả phải hướng đến người lao động trước khi hướng đến doanh nghiệp. Trước giờ Việt Nam chúng ta làm quản lý hay cải tiến toàn hướng từ lợi ích lãnh đạo từ trên xuống, khiến cho người lao động thấy ngột ngạt, khó chịu vì bị bắt ép, chỉ trích. Nhưng ở nước ngoài cải tiến phải đi từ sự thuận tiện, lợi ích cho người công nhân trước , như vậy vừa đạt mục đích nâng cao năng suất, mà lại có được sự cam kết thực hiện của nhân viên. Lợi ích thực tế nữa từ việc quản lý nhân văn là mức độ gắn bó của người lao động và doanh nghiệp cao hơn.

Kết luận

Qua những chia sẻ hữu ích của doanh nghiệp làng nghề và hội tư vấn Kaizen, chúng ta có thể rút ra một số bài học như sau:

• Thay đổi tập tính là không dễ, vì vậy phải có quy định, kỷ luật khen thưởng rõ ràng.
• Muốn làm gì thì phải đặt tính tự giác ở toàn bộ các cấp bậc, đặc biệt là từ quản lý .
• Luôn đặt lợi ích của người lao động lên trước lợi ích của doanh nghiệp khi muốn thay đổi không ngừng.